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ブランチデポニュース
2002/10/1 NO.001:.。☆。.:
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評論 【物流現場見たまま感じたまま】5/25より
『大きく問う ロジスティクスとは何か』 ピンチはチャンス、苦境に挑む
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○物流コストの値下げ圧力が厳しく、すでに恒例化していた保管料、平均運送
料、荷役作業費の再見積が要請されています。この4月を機に荷主の物流担当
からです。
○春は嵐と共に訪れるのは、天候ばかりでなく人事も同じ。今までの慣習が見
直しを掛けられるのは毎年度の恒例行事のようなものです。常に単価料金の見
直しや値下げを要求されるのは、荷主の都合ばかりでなく、受託側の姿勢にも
必ず問題点があります。
パートナーとして業務信頼関係がゆがんでいる証拠とみることもできます。
●荷主の担当者が変わるたびに値下げ交渉を回避する成功事例
◎前年度から人事予報に関心を持ち、すぐさま表敬訪問を行う
◎新任者に対して、引き継ぎと称して過去1年間の事故、評価、緊急対応事例
を報告
◎年間の処理物量と受託料金の一覧表を提出して、売上高ではなく処理物量で
のコスト報告を行う
◎荷主別の業務フローチャート、社内での留意注意処理手順書を整備しておく
◎時々のトップ営業交渉を心がけ、定例会議などでメンバーの顔を売り込む
◎近隣の料金相場表を都度入手して、最善料金を心がける ◎内部コストを原
価計算手法 で把握しておき、コスト増となる要因を荷主に提出する
◎こうすれば更に安くできる というシナリオを常に持ち、荷主へ提示する
○物流活動は荷主の営業活動、生産活動、在庫計画、経営計画があっての従属
的な働きであって、難しく言えば「ロジスティクスとは、利己的な目的や動機
は持たない真に後方支援の活動である」から、ここでの改善は主たる業務（販
売、生産、経営）の変化に如何に対応するかにかかっています。
○もし、物流運営のコストが問題であるならば、コストの結果である販売、生
産、在庫活動の収支はいかがか と真剣に尋ねる姿勢が重要ですね。
物流コストを掛けて売って、果たして収支は合う得意先なのか？
調達コストを見込んだ生産計画になっているのか？
在庫計画は、保管費を見込んでも必要な品そろえと量になっているのか？
果たして作りすぎ、貯めすぎ、無理しての売りすぎは本当にないのか？
○コストはあくまでも必要経費であって、検証すべきは削減ではなく、投入効
果であり、その意味では販売先と生産量の「選択と集中という有効性を見るこ
とである」と堂々と主張できているかどうかが重要です。つまり、荷主にとっ
ての物流コストの投入が、どのような利益を生み出しているかまでを共に検証
する姿勢です。
○販売生産活動の収益基準から見たABCパレート分析は、物流現場でも容易に
作成できるものであり、Cランクに当てはまる販売先や生産品目には、「物流
活動を行わない」という選択肢もあるはずですね。ＩＴ技術は手書きや繰り返
し作業を排除したように、物流では「しないこと」につながっています。では、
しないとどうなるか。
○荷主にとって「売上高はすべてを癒す」とはいえ、かつての国鉄赤字路線の
ように１万円の物流コストを掛けて１万円の売上を確保するのは愚の骨頂 と、
内緒話ができるような関係を持てるかどうかです。
実際のところ、売上を「作るため」の無理な物流活動がたくさんありますよね。
ぎりぎりまで受注を受けてしまい、通常配送便を使えずに航空手段や緊急配送
を実施したり。月末の押し込み販売で、翌月にはどっさり返品の山とか。
さらには、製造コストのせいかどうかはわからないまでも、備蓄と称して売れ
そうもないＢ商品の過剰在庫。
○もしそのような商品群、得意先群を取り扱い中止や延期を持ちかけることに
より、物流規模の縮小が経費の削減と荷主収益の改善につながることまで企画
できれば値下げ云々の話題を防止できるのではないでしょうか。
●しない物流 が最も効率的であるのはシニカルな事実です。
○物流の商品を絞る、配送先の得意先を選別するのがはばかられるなら、それ
をしないことによる供給過剰、サービス過剰が収益に影響している実態を議論
すべきもの。
ここまで立ち入ることが真のパートナーとしての役割と自負できる経営姿勢を
持ち、かつ現場での品質と生産性の向上実績を評価いただけるように研鑽を積
むべきである
○もう一度ロジスティクスの本質を問い、販売および製造の演技ぶりまでも称
えることができれば、そこに協調と受託側の真意が発揮できるものでありまし
ょう。
費用明細とリーズナブルである現実の状態を説明できる責任が物流企業の使命
であり値下げではなく、対象の選択と集中こそが提案すべきものであると思い
ませんか。
○そこで、荷主側の物流に対する経営課題を列挙してみましょう。そこには、
物流企業が知り得なかった ！！ ヒントがあります。
これがチャンスとなります。値引き交渉のための打合せを、新サービスの開発
話題に転換できるはずです。
●荷主が考える新年度の経営方針（物流に関わるところだけ抽出）
◎物流活動を通じて顧客の声を集め、真の顧客満足を追求する（営業マンでは
ない）
◎在庫管理システムの弱点を解消し、より削減に努める（過剰在庫が目につく
ので）
◎受注合理化、スピードアップ、品切れの機会損失をなくす（在庫引き当て？）
◎お客様別月間粗利集計で重点管理を行う（物流費は粗利から引いて、営業利
益額）
◎粗利率を向上させる（棚卸し評価額が重要な割合を占める）
◎独自性の高い商品を開発し、価格競争を避ける（商品ヒントは物流部門でも
出せる
◎売れる商品を開発する（売れなくて返品になる商品の特性は物流が知ってい
る）
◎生産販売物流の情報を共有化して、リアルタイム経営を目指す（作りすぎ、
売りすぎの調整情報は物流が持っている）
○ほら、荷主が迷っているところに物流現場から答えが出せることがたくさん
ある事に気がつきますか。物流活動をアウトソーシングしたとたんに、販売の
最終段階としての物流が忘れられているというか、わからなくなっている荷主
が多いのです。
○返品要員や配送要員から商品ヒントや得意先への新サービスを考える要素は
たくさんあることに気がつきますか。後方支援としてのロジスティクスとはこ
のことを示しています。売るのだから揃えておけ、売ったのだから黙って届け
ておけ というようなものではなく、どの得意先へどのように売るために何を
揃え、どのように配送すればいいのかは、物流現場が工夫するところなのです。
○いつも荷主からいじめられる現場でなく、荷主へ提案できる情報を見つけ、
まとめていく姿勢が求められています。
○ロジスティクスとは戦争で勝つために最前線への補給から始まりました。
無駄な戦い、むやみな製造のために しない物流 という見方をしてみましょ
う。問うことから始めてみましょう。
その物流活動は必要ですか？
２００２／１０／１ 文責 花房 陵
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